Von Prof. Dr. Klaus Eschenbruch und Prof. Dr. Norbert Preuß
1 Im Markt etabliert, Strukturen gefestigt, Transparenz erhöht
Projektmanagement im Bauwesen ist eine fachliche Unterstützungsleistung des Bauherrn in den Handlungsbereichen Organisation, Qualitäten, Kosten, Termine und Verträge. Speziell bei größeren Projektrealisierungen sind Bauherrn auf die externe Unterstützung in entsprechenden Kernfunktionen übergeordneter Koordinierung und Steuerung der Projektbeteiligten angewiesen.
Nach einem im Jahre 2024 durch den Deutschen Verband für Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft e.V. (DVP) in Auftrag gegebenen Marktbericht erbringen rd. 2.700 Unternehmen in Deutschland Bauprojektmanagementleistungen. Die Branche ist mittelständisch geprägt, rd. 63 % der Unternehmen haben 1 bis 9 Mitarbeiter. Der Jahresumsatz der meisten Unternehmen (55 %) liegt unter 1 Mio. €, rd. 41 % bedienen sich auch freier Mitarbeiter. Nur wenige Projektmanagementunternehmen realisieren überregionale Großprojekte; zwei Drittel befassen sich vornehmlich mit kleinen Projekten und sind ab anrechenbaren Kosten von 50 Mio. € nicht mehr beteiligt.
Die Untersuchung „1000 Verträge“ des DVP zeigt als dominanten Vertragstyp den Projektsteuerungsvertrag mit einem Vollleistungsbild nach AHO-Heft Nr. 9 und pauschaler Vergütung. Rd. 70 % aller Verträge werden auf dieser Grundlage geschlossen – die AHO-Heft-9-Leistungsbilder haben sich als Marktstandard durchgesetzt. Auch Auftraggeber mit abweichenden Leistungsbildern orientieren sich in der Praxis an diesen Standards. Das Leistungsbild der Projektsteuerung wurde ausdifferenziert, u. a. um messbare Lieferobjekte, Schnittstellen und eine Honorartafel ergänzt; 2025 erscheint die 6. Auflage des Standardwerks (AHO-Heft 9), die den Zusammenhang zwischen Leistungsdauer und Vergütung vertieft sowie neue Anforderungen (Nachhaltigkeit, Lean, BIM) berücksichtigt. Ein Projektsteuerungsunternehmen darf sich dabei nicht auf die Funktion eines „Briefträgers des Projektgeschehens“ beschränken, sondern muss fachkundige, verantwortliche Bauherrenunterstützung leisten.
Projektmanagementleistungen im Bauwesen haben sich damit als dritte Säule neben den planenden und bauenden Tätigkeiten etabliert und sind für alle Marktbeteiligten transparent geworden.
2 Zentrale Trends und Zukunftsentwicklungen
Das Bauprojektmanagement ist starken Veränderungsprozessen ausgesetzt. Die Figur des allumfassend ausgebildeten Projektsteuerers als „Generalkümmerer“ des Auftraggebers in einer Person könnte ausgedient haben.
Laut DVP-Marktbericht 2024 sind drei zentrale Zukunftstrends dominant: Fachkräftemangel, Nachhaltigkeit und digitale Lösungen.
2.1 Veränderungen des ökonomischen Umfeldes
2.1.1 Gestörte Leistungserbringung
Im Zeitalter der Multikrisen ist die Notwendigkeit fachlicher Unterstützung deutlicher geworden. Ungestört zu Ende geführte Projektrealisierungen sind selten geworden – bedingt durch Corona, Ukraine-Krise, Baukostensteigerungen, Generationenwechsel mit Know-how-Verlust und „Atomisierung“ der Planungstätigkeiten. Auch auf der Bauausführungsseite sind die Margen gesunken, was die Eskalationsbereitschaft erhöht. Dies wirkt sich unmittelbar auf die Wirtschaftlichkeit der Tätigkeit des Projektsteuerers aus, besonders bei zu Projektbeginn vereinbarten Pauschalhonoraren für die gesamte Laufzeit. Projektstörungen und Laufzeitverlängerungen führen vermehrt zu Projektsteuernachträgen mit ungewissem Ausgang – die Geschäftsrisiken für Projektmanagementunternehmen haben sich erhöht.
2.1.2 Fachkräftemangel
Der Fachkräftemangel bleibt zentral. Es fehlen qualifizierte Fachkräfte auf Bauherrenseite, in Planung/Bauausführung und im Projektmanagement, insbesondere erfahrene, langjährig tätige Projektmanager. Auftraggeber schließen zunehmend Lücken durch externe Beauftragung. Angesichts geringerer Margen ist Mitarbeiteraufbau bei Projektmanagementfirmen schwierig; ausgebildete Bauingenieure brauchen zudem jahrelange Praxis, bevor sie leitend eingesetzt werden können. Zusätzlich scheiden altersbedingt viele erfahrene Projektmanager aus der Aufbruchzeit der Projektsteuerung aus. Der Bedarf wird zunehmend durch die „Karawane der Freelancer“ oder Berufsanfänger geschlossen – eingespielte, erfahrene Teams mit qualifizierter Leitung werden seltener verfügbar.
Auch die Tätigkeit in Projektmanagementunternehmen selbst gilt als wenig attraktiv: begrenzte Aufstiegschancen, häufiger Ortswechsel zwischen Baustellen, wenig freundliches Arbeitsumfeld. Ein Zusammenziehen der Teams in Baustellenunterkünften (als „leane“ Vorgehensweise) scheitert am Fachkräftemangel selbst. Projektmanagementleistungen müssen zunehmend digitaler werden, um noch engagierte Mitarbeitende zu finden – erwartet wird eine Struktur mit wenigen erfahrenen Projektmanager:innen, die eine Mehrzahl digital eingebundener Mitarbeiter:innen anleiten.
2.1.3 Veränderte Objektwelten
Auch die Projektaufgaben selbst verändern sich. Der klassische Bürobau als frühere Domäne der Projektsteuerung hat wirtschaftlich an Bedeutung verloren (seit 2021 ist der Büroneubau um 66 % zurückgegangen); Flächen werden frei, nur noch in 1A-Lagen wird gebaut. Neue Objekttypen wie Wohnungsbau, Infrastruktur, Health Care, Logistik- und Datencenter rücken in den Fokus. Die vergleichsweise kurzzyklische, wirtschaftlich einfacher abzuwickelnde Projektsteuerung klassischer Bürobauten – das „Brot- und Buttergeschäft“ – entfällt zunehmend; anspruchsvollere Felder wie Bestandsbau und Umnutzung treten an ihre Stelle. Beteiligte müssen entsprechend vorbereitet und ausgebildet werden, damit auch dort ausreichende Margen erzielt werden.
Auftraggeber verfügen zudem über geringere eigene Projekterfahrung, was ihre Entscheidungsstärke einschränkt. Sie weichen angesichts unsicherer Realisierungen zunehmend auf Partnering- oder Generalunternehmer-/Totalunternehmerkonzepte aus, da das Vertrauen in klassische, AG-seitige Projektsteuerung mit vielen Beteiligten gesunken ist. Das im Gesetzgebungsverfahren befindliche „Vergaberechtstransformationsgesetz“ soll zudem Verpflichtungen der öffentlichen Hand zur losweisen Vergabe abmildern – es ist mit mehr Kumulativleistungsträgervergaben zu rechnen. Dadurch werden Teile der Projektsteuerungsaufgaben auf andere Marktteilnehmer verlagert; die verbleibende Controllingtätigkeit erfordert angepasste Organisationsstrukturen und spezifische Controllingtools.
2.1.4 Geänderte Wettbewerbsverhältnisse
Der Projektsteuerer ist kein geschützter Beruf, die Markteintrittsschwelle ist relativ gering. Neben Freelancern besteht zunehmend Wettbewerb mit größeren Planungsbüros – teils mit Beteiligung von Finanzinvestoren –, die mehrere Hundert bis über tausend Architekten und Ingenieure vereinen und ebenfalls Projektmanagementleistungen erbringen. Dies erschwert spezialisierten Projektmanagementunternehmen den Zugang zu Großprojekten. Modellbasiertes Arbeiten (BIM) erzeugt Kosten- und Terminplanungsergebnisse zunehmend digital „als Abfallprodukt“ des Planens, was einen erheblichen Fortbildungsbedarf, aber auch neue Wettbewerbssituationen für Projektmanagementunternehmen schafft – schließlich müssen auch diese digitalen Ergebnisse fachlich überprüft werden.
Zudem ist mit verstärktem Wettbewerb interprofessioneller Gesellschaften zu rechnen: Rechtsanwaltsgesellschaften können sich bereits an Projektsteuerungsunternehmen beteiligen; neuerdings eröffnen §§ 59c ff. BRAO auch umgekehrt die Beteiligung von Projektmanagementfirmen an Anwaltsgesellschaften.
Fazit dieses Abschnitts: Die „goldenen Zeiten“ der Projektsteuerung im Bauwesen scheinen vorbei. Alle Marktteilnehmer müssen sich auf geänderte ökonomische Rahmenbedingungen einstellen und individuelle Konzepte entwickeln, um profitabel zu bleiben.
3 Neue Aufgaben, Werkzeuge, Methoden und Digitalisierung
Zentrale Veränderungsprozesse werden durch Nachhaltigkeitsanforderungen, Digitalisierung und Lean-Construction-Methoden geprägt. Kaum ein Bauvorhaben kommt heute ohne Nachhaltigkeits- und Klimaschutzanforderungen aus (EU-Green-Deal, Taxonomieverordnung, Gebäudeenergiegesetz, Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, Klimaschutzgesetz). Umsetzungsstrategien wie „Cradle to Cradle“ und „Holzmodulbau“ ergänzen die noch unscharfen gesetzlichen Vorgaben. Institutionelle Auftraggeber werden künftig nur noch in ESG-konforme Projekte investieren bzw. solche anmieten.
Aktuell erfolgt die Umsetzung meist über Zertifizierungssysteme wie DGNB, BREEAM, LEED oder das Bewertungssystem Nachhaltiges Bauen für Bundesgebäude (BNB). Das „magische Dreieck“ aus Kosten, Terminen und Qualitäten muss um Nachhaltigkeit erweitert werden.
Zur Stabilisierung komplexer Projekte wurden Systeme des Lean-Construction-Managements entwickelt: agile Methoden wie Scrum sowie Last-Planner-Systeme, die die oft wirkungslose top-down-Terminplanung ergänzen oder ersetzen. Diese Konzepte erfordern spezielle Berater (z. B. Lean-Berater, Partnering-Coaches bei Mehrparteienverträgen). Die Branche benötigt daher wieder mehr Generalisten, die diese vielfältigen Anforderungen sachgerecht einordnen können.
Auch die Digitalisierung spielt eine wesentliche Rolle: Im Planungsbereich hat sich modellbasiertes Arbeiten (BIM) weitgehend durchgesetzt, verbunden mit neuen Zusammenarbeitsformen und Schnittstellen. BIM-Management ist als eigene Managementausprägung neben die klassischen Projektmanagementleistungen getreten; eigens ausgebildete Fachkräfte befassen sich mit AIA/LOIN. Aufgabe des Projektmanagers Bau ist es zunächst, diese Tätigkeiten einzubinden und Schnittstellen im Planungsprozess neu auszurichten. Bei modellbasierter Arbeit werden kaum noch Pläne ausgedruckt; Prüfanmerkungen erfolgen digital (BCF) statt in Papierplänen. Terminpläne werden zunehmend direkt aus Modellen abgeleitet. Ein Projektsteuerer muss digitale 5-D-Pläne lesen und bewerten können; erfahrene Projektmanager:innen bleiben aber nötig, um baubetriebliche Randbedingungen, Projektumfeld, logistische Einflüsse und konstruktive Aspekte fachlich zu bewerten. Es besteht erheblicher Fortbildungsbedarf und Professionalisierungsbedarf bei den Mitarbeitenden.
Statt bisheriger, kaum überschaubarer Monatsberichte (oft dreistellig an Seiten, mit vielen Exceltabellen) werden künftig übersichtliche Dashboard-Lösungen treten, die Auftraggebern Status und Handlungsnotwendigkeiten zeitnah und transparent darstellen (Beispiel: „Preuss Project Eye“ von Preuss Project Partner GmbH).
Auftraggeber werden hiervon stark profitieren und ihr Entscheidungsmanagement nachhaltig verbessern können. Projektmanagementunternehmen müssen sich um die Entwicklung geeigneter Software und entsprechender Geschäftsprozesse kümmern.
4 Projektmanagement = Datenmanagement?
Projektmanagement ist zunehmend auch Datenmanagement. Größere Projekte werden über Projektkommunikationssysteme oder BIM-„CDEs“ (Common Data Environments) gesteuert, die bedient und deren Daten verwaltet werden müssen. Wer die Daten verwalten kann, hat Macht im Projekt. Es wird zur wichtigen Aufgabe, klar definierte Schnittstellen und Datenformate vorzugeben, um sachgerechte Datenaggregation ohne fehlerträchtige Doppelerhebung zu ermöglichen (z. B. bei Behinderungsdokumentationen, Bedenkenanmeldungen, Nachträgen, Kosten- und Termindaten, Baumängeln).
In großen Projekten sind Datenbanken oft „Datenfriedhöfe“. Projektsteuerer können hier als Herrscher über die Projektdaten zusätzliche Bedeutung gewinnen, müssen aber mit den jeweiligen Werkzeugen umgehen können.
Zusätzliche Entwicklungen bringen Robotik und Künstliche Intelligenz ins Projektmanagementwesen. Viele Mitarbeitende in Projektsteuerungsunternehmen nutzen bereits ChatGPT oder vergleichbare KI-Formate für die Erarbeitung von Schriftverkehr. Künftig wird es das klassische Protokollwesen nur noch in abgewandelter Form geben: Sprachaufzeichnungen und automatisierte, KI-gestützte Umsetzung zu Protokollen werden diesen Bereich effektivieren; der Projektsteuerer fungiert dann nur noch als Korrektur- und Kontrollinstanz. Auch Risikomanagement und Trendanalysen werden zunehmend KI-gestützt erfolgen, wobei weiterhin Experten nötig sind, die die Ergebnisse fachlich fundiert bewerten können. Für Auftraggeber bedeuten die neuen Tools eine deutliche Verbesserung bei Transparenz und Schnelligkeit; für Projektmanager bedeuten sie eine berufliche Herausforderung und erheblichen Fortbildungsbedarf. Gerade bei zunehmendem Einsatz innovativer Datentechnik braucht es erfahrene Projektmanager/innen, die digital erzeugte Ergebnisse zielsicher beurteilen und Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen können.
5 Fazit
Das Projektmanagementwesen Bau ist durch starke Veränderungsprozesse geprägt. Aus der Steuerung des magischen Dreiecks von Kosten, Terminen und Qualitäten ist die Beherrschung eines komplexen Sechsecks geworden.
Die entwickelten Standards und Leistungserbringungsformen bleiben eine belastbare Grundlage, werden aber kontinuierlich fortgeschrieben. Speziell größere und komplexe Projekte stellen neue fachliche Anforderungen an Projektmanagementunternehmen; erfahrene Projektmanager, die mit den verfügbaren technischen Hilfsmitteln effektiv umgehen können, werden wichtiger denn je. Unternehmen müssen sich der stärkeren Digitalisierung stellen und eine entsprechend fortgebildete Mitarbeiterschaft binden und entwickeln, um dauerhaft profitabel zu bleiben.
Auftraggeber sind gefordert, bei größeren und komplexen Projekten ein sachgerechtes Customizing von Projektmanagementleistungen sowie die Qualifikation und Softwareausstattung anbietender Unternehmen genau zu prüfen. Alle Marktbeteiligten werden einen starken Veränderungsdruck spüren und ihre Anstrengungen zur Vorhaltung geeigneter Projektmanagementlösungen und -prozesse deutlich erhöhen müssen.
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