*14.04.1940 in Lübbecke/Westfalen, †07.01.2025 in Bielefeld
Nach dem Abitur hat Gerhard Daubendiek von 1959 bis 1965 an der Techn. Universität Braunschweig Bauingenieurwesen studiert und erfolgreich als Dipl.-Ing. abgeschlossen. Während dieser Zeit hat er an Forschungsarbeiten auf Island teilgenommen.
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Die Qualität der Zusammenführung und Konsolidierung der Planungsinhalte aller an der Objektplanung Beteiligten ist ein wesentlicher Faktor für die effiziente Projektrealisierung.
Die hierfür eingesetzten internetbasierten Kommunikationsplattformen und komplexen CAD-Systeme stellen den Projektbeteiligten zwar große Mengen genauer Daten zur Verfügung. Entgegen den weit verbreiteten Erwartungen bewirken sie jedoch keinerlei inhaltliche Optimierung, nachdem an keiner Stelle des Kommunikationsprozesses eine automatische Konsolidierung der Planungsinhalte erfolgen kann.
Was einstmals durch die Koordinationsverantwortung des Architekten abzustimmen war, kann heute am besten ein Projekt-Daten-Integrator (PDI) bewirken, der einen einzigen zentralen und dreidimensionalen Datensatz anlegt und laufend betreut über die Phasen Planung und Ausführung bis zum Betrieb. Der Nutzen der Daten wird merklich gesteigert, bei gleichzeitiger Minimierung des administrativen Aufwands bei allen Beteiligten.
Ein konsolidierter 3D-Datensatz bietet vielseitige Möglichkeiten zur direkten Verwendung als:
Die vorstehende Vorgehensweise des zentralen Datensatzes wurde in den letzten Jahren für die Planung und Realisierung komplexer Projekte in den Bereichen Hochbau, Industrieplanung und Anlagenbau eingesetzt. Referenzen von verschiedenen Anwendern belegen die Qualität sowie die Formatneutralität der 3D-Daten.
Verweis: Langfassung des Aufsatzes.
Projektkultur kann zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor werden, weil menschliche Probleme und Empfindlichkeiten die wichtigsten Dinge im Leben eines Menschen sind. Wenn für Reibereien und Eifersüchteleien keine Zeit und Kraft verschwendet werden muss, kann das Projekt effizient geplant und durchgeführt werden. In solchen Fällen gibt die Projektkultur allen Beteiligten Orientierung und Halt. Sie stabilisiert das Team und standardisiert die Durchführung, weil jeder sein Umfeld, die Interessen und Verhaltensweisen der anderen kennt.
Projektkultur hat aber nicht nur mit den zwischenmenschlichen Beziehungen zu tun. Sie wirkt darüber hinaus auch in das Projekt selber. Wenn regelmäßig alle Parameter der Projektarbeit beobachtet und in ihren Abweichungen analysiert und die Steuerungsmaßnahmen im Team offen diskutiert werden, hat das erhebliche Auswirkungen auf das Gesamtergebnis. Dabei kommt es weniger auf das Fachwissen an als auf die Bereitschaft, Entscheidungen zu Ende zu denken, Varianten systematisch zu analysieren und zu bewerten, überhaupt den Willen zu konsequenter Arbeit aufzubringen.
In einer gepflegten Projektkultur werden Berichtswesen, Änderungsprozeduren und selbst Personalkorrekturen zu einer sachlichen und damit leichter zu lösenden Aufgabe. Projektkultur vereinfacht die Verhandlungen und beschleunigt Entscheidungen. Sie kann zwar persönliche Rivalitäten nicht ausschalten, aber auf ein erträgliches Maß reduzieren. Anstelle von Positionskämpfen und Emotionalität tritt bei einer guten Projektkultur Goodwill und Rationalität.
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Gemeint ist hier die Projektphase, die vor der HOAI-Phase 1 Grundlagenermittlung der Objektplaner bearbeitet werden muss, und die mit „Phase 0“ bezeichnet wird. Die Wortschöpfung ist weitgehend unklar. Der Autor hat die Entwicklung über viele Jahre aktiv mitgestaltet und hofft hiermit, Klarheit über die Begrifflichkeiten zu schaffen.
Der Begriff „Phase 0“ lässt sich bis ins Jahr 1989/90 zurückverfolgen und wurde seinerzeit verwendet für das, was wir heute mit Projektsteuerung und Bedarfsplanung bezeichnen. Die Komplexität von Bauvorhaben war bis Ende der 60er Jahre des vergangenen Jahrhunderts – gemessen an der heutigen Komplexität – eher gering. Architekten und/oder Ingenieure übernahmen bis dahin, und bei einfachen Bauvorhaben ist das heute noch so, neben ihrer Tätigkeit als Objektplaner auch die Vorbereitung und das Management von Bauprojekten.
Am Ende der 60er, bzw. Anfang der 70er Jahre aber wurde ein Mangel von Aussagen zum Bedarf sowie zum Projektmanagement offenbar.
In Hinsicht Projektmanagement sollte dieser Mangel u. a. durch die Revision der alten Gebührenordnungen für Architekten (GOA) und Ingenieure (GOI) durch Einführung der HOAI (1975) für beide Berufsgruppen behoben werden. In ihr wurden zum ersten Mal im § 31 Projektsteuerungsleistungen genannt, deren Text eine dreiviertel Buchseite füllte. Es hat dann etwa zehn Jahre gedauert, bis die AHO-Fachkommission Projektsteuerung im Nov. 1996 „Untersuchungen zum Leistungsbild des § 31 HOAI und zur Honorierung für die Projektsteuerung – erarbeitet von der AHO-Fachkommission (Heft 9)“ als ein umfassendes Leistungsbild für die Steuerung von Projekten vorgelegt hat. Der § 31 der HOAI war damit obsolet und wurde bei der Revision der HOAI 2009 nicht mehr berücksichtigt.
Ein anderes Problem in dieser Zeit wurde sichtbar durch mangelhafte Aussagen zum Bedarf des Bauherrn. Bis zu dieser Zeit übernahmen die Objektplaner (bei Hochbauten die Architekten, bei Infrastrukturmaßnahmen die Ingenieure) die oft bruchstückhaften/unvollkommenen Vorstellungen ihrer Auftraggeber und entwickelten die dann weiter. Diese Phase eines Projektes, nämlich Bedarfsplanung, wird sehr oft, auch heute noch, mit der Phase vor der HOAI-Leistungsphase 1 Grundlagenermittlung verwechselt und mit „Phase 0“ bezeichnet. Diesem Mangel abzuhelfen, wurde im Juli 1993 die DIN 18205 „Bedarfsplanung im Bauwesen“ als Entwurf (Gelbdruck) herausgegeben, und erst im April 1996 ist die DIN als erster verbindlicher Weißdruck erschienen. Der Vollständigkeit halber sei erwähnt, dass die komplette Neufassung der DIN 18205 im Nov. 2016 herausgekommen ist. Entgegen der Behauptung in dem o. g. Artikel ist die so wichtige Bedarfsplanung gerade bei komplexeren Immobilienvorhaben in Deutschland noch längst nicht Standard.
Mit Bedarfsplanung steht den Objektplanern ein breiter Strom von Informationen zur Verfügung, die den Projektstart und die ersten Leistungsphasen außerordentlich beschleunigen und damit schnelle Projektdurchlaufzeiten erlauben.
Wird Bedarfsplanung durch ein Kickoff-Meeting ersetzt, werden im Verlauf der Projektbearbeitung immer wieder neue Informationen ins Projekt eingebracht, die erst jetzt frühere Informationen ergänzen oder denen gar wiedersprechen und damit dauernde Änderungen erfordern, was jedes Mal ein volkswirtschaftlicher Schaden ist.
Bedarfsplanung ist die Ermittlung des Bedarfs und das hat mit dem Denken in Lösungen, was während des Architekturstudiums ausschließlich geübt wurde, nichts zu tun. Den Begriff „Leistungsphase 0“ für die Ermittlung des Bedarfs zu verwenden – und sie damit den HOAI-Leistungen zuzuordnen – ist ein Fehler. Die Kosten für Bedarfsplanung sind ausschließlich dem Auftraggeber zu zurechnen (DIN 276, KG 712). Risiken wegen fehlender/unzureichender Bedarfsplanung wiegen wesentlich schwerer als das Honorar dafür.
Bedarfsplanung (engl. Briefing) wurde zum ersten Mal in den USA vom Ingenieurbüro CPI als Methode entwickelt und in mehr als 1.500 Projekten mit Erfolg angewandt. Reinhard Kuchenmüller hat seit etwa 1995 in Fachaufsätzen dafür geworben, sich das so wichtige Know how für Bedarfsplanung anzueignen. Henn in München hat die Methode aus den USA mitgebracht und in Deutschland unter dem Namen „Programming“ als Marke schützen lassen. Hodulak und Schramm haben im Jahre 2011 die erste brauchbare Publikation über Bedarfsplanung[1] geschrieben. Und im Springer Verlag Berlin ist im vergangenen Herbst eine Kurzanleitung Bedarfsplanung[2] erschienen.
Ein dritter Aspekt in diesem Zusammenhang ist die Einführung des Begriffs „Phase 0“ im neuen Bauvertrags- und Architektenrechts seit 1.1.2018. Die Architekten werden nach § 650 p BGB verpflichtet, „zunächst eine Planungsgrundlage zur Ermittlung der Ziele des Auftraggebers aufzustellen“ [3]. Dem Auftraggeber ist danach eine Planungsgrundlage zusammen mit einer Kosteneinschätzung für das Vorhaben zur Zustimmung vorzulegen. Dem Vernehmen nach wird hier keine Bedarfsplanung geschuldet, sondern lediglich eine grobe Abstimmung mit einer Kosteneinschätzung. Die Regelung soll dazu führen, dass der Architekt nicht vorprellt. Dem Auftraggeber steht ein Sonderkündigungsrecht nach § 650 r BGB zu, sobald der Architekt entsprechende Unterlagen erarbeitet hat.
In der Praxis funktioniert das von den Abläufen her nicht, denn die Ziele eines Vorhabens sind das Ergebnis einer Bedarfsplanung. Eine Kosteneinschätzung, ein Begriff, den die 276 nicht kennt, kann nur erarbeitet werden, wenn die Ziele in eine Lösung durch einen (mindestens) Vorentwurf der Baumassen durch den Architekten umgesetzt sind. Hier werden Leistungen der Leistungsphasen 1 und 2, gegebenenfalls sogar der Leistungsphase 3 „umetikettiert“ zu einer
Leistungsphase 0
Die Handlungsbereiche des Immobilienprojektmanagements, die in den einzelnen Phasen des Projektes eine unterschiedliche Bearbeitung bzw. Bearbeitungstiefe erfordern, sind:
Nicht phasengebunden sind die, in ihrer Entwicklung vom Groben zum Feinen alles überlagernde projektspezifische Organisation und Koordination sowie die im Projektverlauf entstehende Dokumentation. Diese Elemente müssen in den fünf Handlungsbereichen jeweils mitbehandelt werden.
Abb. 1: Phasen der Projektabwicklung und Handlungsbereich
Im Interesse eines logischen Handlungsstranges müssen die im Zusammenhang mit der Steuerung eines Projektes notwendigen Tätigkeiten der Objektplaner und die originären Tätigkeiten des Projektsteuerers in den einzelnen Handlungsbereichen im Projektdurchlauf beschrieben werden.
Die Leistungen der Objektplaner sind von den damit beauftragten Architekten und Ingenieuren zu erbringen. Sie sind aber vom Projektmanager anzustoßen, auf Plausibilität zu prüfen und zu überwachen.
Dem Projektstart (Bedarfsplanung) ist besondere Aufmerksamkeit zu widmen.
Projekte (egal welcher Art) laufen in einer hierarchischen Reihenfolge ab:
Wer diese Abfolge nicht einhält – und bei jeder Änderung auch nur eines Parameters nicht erneut durchläuft – kommt zu falschen Planungsergebnissen.
Produktionsrichtung und Produktionsfolge auf der Baustelle sind bestimmend für die davor liegende Ausschreibungs- und (Ausführungszeichnungs-) Planungsphase. Durch Rückwärtsrechnung werden die Zeitfolgen der davor liegenden Planungsphase bestimmt.
Mangelnde Qualität eines Teammitglieds trifft alle Teammitglieder.
Chaotische Arbeitsweise trifft zwar in erster Linie die eigene Organisation, aber auch alle im Projekt mitarbeitenden Fachplaner und ausführenden Firmen. Der Arbeitsfluss der beteiligten Partner wird immer wieder gehemmt. Hier entstehen immer wieder immense volkswirtschaftliche Verluste.
Alle Projektaktivitäten sind im Hinblick auf deren Ergebnisse so zu gestalten, dass sie der Forderung des Managements nach hoher Wertschöpfung genügen bei gleichzeitiger Kundenzufriedenheit.
Daraus folgt, dass Projekte effektiv (richtig) und effizient (wirtschaftlich [in der kürzest möglichen Zeit, mit geringst möglichen Kosten, in der geforderten Qualität]) bearbeitet werden bei gleichzeitiger Mitarbeiterzufriedenheit. Die Zusammenarbeit in Projekten muss so organisiert sein, dass mit einem Minimum an Aufwand ein Optimum an Erfolg erzielt wird.
Erreicht werden kann das durch die im folgenden Bild dargestellten Strukturen, Arbeitsabläufe, Bearbeitungsmethoden und Werkzeuge.
Abb. 2: Struktur der Projektbearbeitung
Projekte sind auf der Grundlage einheitlicher Datenstrukturen zu bearbeiten, die offen und durchschaubar sind und sich auf die Dinge konzentrieren, die das Projekt ins Ziel bringen (Pareto).
Abläufe in der Bearbeitungskette (Wertschöpfung) sind eindeutig zu klären und richtig zu koordinieren im Hinblick auf die beiden Schwerpunkte:
Vom 01.09. bis 06.09.2017 haben die Teilnehmer wieder ein intensives Programm erlebt. Dabei haben sie die Stadt Leipzig in Führungen und Vorträgen unter kulturellen, historischen und städtebaulichen Aspekten näher kennengelernt. Und natürlich unter Projektmanagement-Gesichtspunkten, denn mit seinem City-Tunnel verfügt auch Leipzig über ein Großprojekt, das nur mit deutlichen Termin- und Kostenüberschreitungen abgeschlossen werden konnte. Umso interessanter der Gedankenaustausch mit Prof. Dr.-Ing. Engelbert Lütke Daldrup, der den Tunnel seinerzeit mit initiiert hatte. Ein Ausflug nach Dessau ins Bauhaus und in das als UNESCO-Weltkulturerbe gelistete „Dessau-Wörlitzer Gartenreich“ rundete die Woche ab.
Ein ausführlich bebilderter Reisebericht steht hier zum Download zur Verfügung.