Wenn große Projekte in Schwierigkeiten geraten, sind i. d. R. ändernde Eingriffe des Bauherren mit im Spiel. Dies spricht für eine nähere Betrachtung des Änderungsverhaltens des Bauherren. Jede Änderung bezieht sich auf einen ungeänderten Ausgangs-Zustand, der offenbar irgendwann nicht (mehr) genügend geeignet erschien. Deshalb wäre eine Betrachtung des Änderungsverhaltens ohne die Auseinandersetzung mit der Ausgangs-Situation unvollständig. Im Kontext von Organisationen geht es deshalb hier ganzheitlich um Anforderungs- und Änderungsmanagement.

Wer heute ein neues Auto bestellt weiß, dass er die Ausstattung nach der Auftragsbestätigung nicht mehr ändern kann. Deshalb wird jeder vernünftige Besteller gleich zu Beginn weder Aufwand noch Mühen scheuen, um das Fahrzeug genauso zu konfigurieren, wie er es hinterher gerne haben möchte. Die Automobil-Industrie ist insoweit in der komfortablen Situation, dass sie höchst konkrete und sorgfältig ausgearbeitete Bestellungen erhält und nicht mit Änderungen zu rechnen hat. Die Bauindustrie hat es da weniger gut:

Erstens kann der Bauherr nicht auf Kataloge oder Produktbeschreibungen zurückgreifen, sondern muss seine Bestellung abstrakt formulieren. Dabei bezieht sich diese Bestellung nicht nur auf den Planungs- und Bauprozess, sondern sie wirkt auch über eine Nutzungsdauer von dreißig bis fünfzig Jahren nach. Zweitens ist der Bauherr inhaltlich sehr eng in den Planungs- und Entstehungsprozess eingebunden und verfügt überdies über umfassende Zugriffsmöglichkeiten auf die Projektbeteiligten. Unter diesen Maßgaben verleitet die Diskrepanz zwischen lang wirkenden Bestellentscheidungen einerseits und sich rasch verändernden (Markt-) Anforderungen andererseits dazu, Bestellentscheidungen möglichst lange hinauszuzögern und bereits als falsch identifizierte Bestellungen noch zu korrigieren.

Verspätete Bestellentscheidungen erzeugen generell Unsicherheit und bergen so etwa das Risiko von Kos­tenüberraschungen in sich. Weil auch Veränderungen meist zu Mehrkosten führen, sollte der Bauherr versuchen, seine Bestellung frühest- und bestmöglich zu formulieren und dabei die Zukunft möglichst zutreffend zu prognostizieren. Sollte sich diese Prognose im weiteren Projektverlauf nicht bewahrheiten, darf der Bauherr erkannte Fehlentwicklungen mit Augenmaß und Fingerspitzengefühl nur soweit korrigieren, dass die Projektziele nicht generell in Gefahr geraten.

Defizite und Lösungsansätze:

• In größeren und komplexeren Projekten setzt sich „der Bauherr“ meist aus vielen Beteiligten zusammen, die jeweils für sich eigene Anforderungen an das Projekt stellen, die z. T. sogar konfligieren. Dies erschwert die Formulierung einer klaren Anforderung.
• Es liegt in der Natur einmaliger Bauprojekte, dass eine abschließend präzise Beschreibung der Projektziele und -inhalte („Projektauftrag“) im Sinne einer Bestellung erst durch das Projekt erarbeitet werden muss und zu Beginn nicht vorliegen kann. Damit beginnen Bauprojekte zwangsläufig mit unvollständigen Projektaufträgen.
• Die Unsicherheiten der Projektaufträge schlagen sich in den abgeleiteten inhaltlichen Zielen, Kosten- und Terminzielen nieder. Die häufig festzustellende Festschreibung des Kostenziels in einem zu frühen Stadium kann theoretisch nur noch durch Anpassung der terminlichen (Verzögerung) oder inhaltlichen Ziele (Reduzierung) gehalten werden – praktisch kommt hier trotzdem meist noch eine Kostenüberschreitung hinzu.
• Der bauliche Bedarf wird bei Projektbeginn meist auf der sicheren Seite (=zu hoch) eingeschätzt. Dagegen werden Kosten und Termine i. d. R. zu niedrig veranschlagt. Ob dies aufgrund fehlender Kenntnis oder fehlgeleitetem Optimismus geschieht – höhere Kosten und längere Realisierungszeiten bei verringertem Leistungsumfang sind die wahrscheinlichen Folgen.
• Die genauen terminlichen oder kostenmäßigen Auswirkungen von Änderungen etwa auf den anschließenden Planungs- und Bauprozess oder auf resultierende Haftungsfragen können nur anhand verbindlicher Angebote oder Prognosen bewertet werden. Die voreilige Bewertung nur des unmittelbar „sichtbaren“ Änderungsgegenstands birgt die Gefahr einer zu optimistischen Einschätzung in sich.
• Berichte stützen sich bevorzugt auf Fakten und klammern Unsicherheiten aus. Solche Berichte sind unvollständig und schönen die Realität. Werden Unsicherheiten später zu Fakten und finden erst dann den Weg in den Bericht, ist es zum Gegensteuern meist zu spät.
• Zu Projektbeginn ist ein erhöhter Aufwand zur Definition des Projektauftrags zu leisten, ggf. sind dabei auch Variantenbetrachtungen durchzuführen. Dies stabilisiert die Anforderung, verbessert die Klarheit und senkt den späteren Änderungsbedarf.
• Teile des Projektauftrags, die zu Projektbeginn noch nicht geklärt werden können, sind systematisch in Form von Reserven oder Risiken einzustellen und dem Projekt zuzuordnen. Diese Posten sind im weiteren Projektverlauf systematisch zu bewirtschaften und je nach Fortschritt und Erkenntnis entweder in Leis­tungen des Projekts zu überführen oder aufzulösen.
• Im Projekt ist ein leistungsfähiges Änderungsmanagement zu etablieren. Es prüft und bewertet jede Änderung hinsichtlich aller zu erwartender Auswirkungen auf das Projekt und spricht Handlungsempfeh­lungen aus. Wird die Änderung genehmigt, ist der Projektauftrag entsprechend fortzuschreiben, wodurch die Änderung indirekt Bestandteil eines durchgängigen Steuerungs- und Berichtswesens wird. Erst dann darf die Änderung umgesetzt werden.
• Das Verständnis für diese Zusammenhänge und das daraus abzuleitende Vorgehen muss sowohl in Fach- und Führungskreisen als auch in Politik und Gesellschaft fest verankert werden. Wer hiervon abweicht, stellt ein Risiko für Gesellschaft und Gesellschafter dar.
  Beitrag im Rahmen der Mitarbeit in der Arbeitsgruppe Projektsteuerung der Reformkommission für Großprojekte (“Ramsauer-Kommission”)