Zukunft des Projektmanagements

Prof. Dr.-Ing. Norbert Preuß

Das Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft hat sich seit 1960 dynamisch entwickelt. Der Entwicklungsprozess wurde begleitet durch verschiedene Projektfehlentwicklungen. Das waren Anfang der 80er Jahre Projekte wie das Klinikum Aachen und nicht vor langer Zeit Projekte wie der BER, die Elbphilharmonie und Stuttgart 21. Alle diese Projekte haben unterschiedliche Entwicklungsgeschichten mit völlig anders gelagerten Randbedingungen, Auswirkungen und Folgerungen für die jeweilige Projektentwicklung.

In Abb. 1 ist die Entwicklung des Projektmanagements ausgehend von den 60er Jahren bis in die aktuelle Zeit dargestellt. Es begann mit der Netzplantechnik, die eher rein terminliche Randbedingungen, aber nicht die wesentlichen Komponenten der Leistungsstruktur des Projektmanagements beinhaltete, wie wir sie auch heute kennen. Ende der 70er Jahre beinhaltete die HOAI einen Ansatz mit dem § 31, der die Projektsteuerung in acht Leistungspunkten definierte. Dieser war nicht geeignet, um die erforderliche Leistungsdifferenzierung für das Projektmanagement zu liefern, die dann über den Deutschen Verband der Projektsteuerung (DVP) in Verbindung mit dem Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure (AHO) zum sogenannten AHO-Leistungsbild führte.

Abb. 1  PM-Strategien und Methodenentwicklung (vgl. Eschenbruch 2023)

Dieser Leistungsansatz entwickelte sich seit 1996 über fünf Auflagen (März 2020). Die
6. Auflage wird 2024 veröffentlicht.

1.     Fehlentwicklung des Projektmanagements und deren Ursachen

Angesichts der Fülle der Erfahrungen im Bereich des Projektmanagements, vorgegebener Leistungsbilder, Erkenntnissen über Projektabwicklung in Forschung und Lehre, drängt sich die Frage auf, wo die ausschlaggebenden Ursachen bei gescheiterten Projekten liegen. Werden die Aufgaben in der Praxis von betroffenen Projektmanagern nicht richtig und umfassend erfasst? Liegt es an den mangelhaften Planungsleistungen, die vom Projektmanager und/oder Bauherr zu spät erkannt wurden? Liegt es an der Bauherrnorganisation, die als oberste Instanz ihre Aufgaben nicht richtig wahrgenommen hat? In der Regel sind es mehrere entscheidende Faktoren, die in der Summe die Probleme auslösen. Dabei gibt es eine Vielzahl an Einflussfaktoren und Störgrößen, die sich wechselseitig beeinflussen.

Nachfolgend sind einige Trends der letzten Jahre in der Abwicklung von Großprojekten zusammengestellt:

  • Projektgeschwindigkeit immer schneller, Terminrahmen zu optimistisch und zu kurz.
  • Gesamtkosten unrealistisch, Risiken unzureichend bewertet, Veränderung der entscheidenden Parameter (Kosten, Zinsen, Lieferketten etc.) durch Krisen.
  • Verknüpfung der TGA mit dem Bauwerk wächst.
  • Neue Anforderungen an TGA (Energetik, Brandschutz, Arbeitsschutz, Nachhaltigkeit etc.).
  • Koordinationsaufgaben werden komplexer, zunehmende Anzahl von Projektbeteiligten.
  • Schnittstellen Planung AG/ausführende Firmen komplexer.
  • Kapazitätsprobleme in Planung und Ausführung nehmen zu.
  • Managementprobleme in der Projektabwicklung überlagern den Gesamtprozess.
  • Die Planungsvorgaben ändern sich im Laufe der Planung durch neue Nutzerwünsche.
  • Die Nutzer-/Mieterkoordination findet nicht ausreichend strukturiert statt.
  • Das Projektmanagement ist teilweise wirkungslos.
  • Änderungen stören den Gesamtprozess.
  • Entscheidungen werden zu spät getroffen oder wieder zurückgenommen.
  • Bauherrnkompetenz nicht ausreichend.
  • Objektüberwachung unzureichend.
  • Schnittstellen bei Kumulativleistungsträgern falsch eingeschätzt.
  • Etc.

Die Projektgeschwindigkeiten werden immer schneller. Beim konventionellen Projektablauf reihen sich die Phasen mehr oder weniger hintereinander. Dieser Ablauf, der zwar in der Praxis theoretisch nie so erfolgt, hat jedoch den Vorteil, dass sich das Projekt in der Planung in verschiedenen Schritten iterativ entwickelt und der Investor den Entscheidungsprozess vernünftig und sorgfältig abgestimmt ablaufen lassen kann. In der Praxis ist allerdings häufig ein anderer Ablauf festzustellen. Da die Bauausführungsphase in der Regel nur begrenzt zu kürzen ist, ergibt sich eine Gesamtverkürzung der Projektdauer in der Regel über eine Verkürzung der Planungsphase bzw. eine Überschneidung von einzelnen Phasen. Diese sogenannte baubegleitende Planung führt unweigerlich zu Problempunkten in der Planung, Ausschreibung und Ausführung und erhöht das Konfliktpotenzial, weil die vertraglichen Vereinbarungen der Planer und ausführenden Firmen nach wie vor auf synchronisiert ablaufende Prozesse eingestellt sind. Diesem Trend muss im Projektmanagement durch geeignete Leistungsmechanismen Rechnung getragen werden. Des Weiteren hat sich durch den Einsatz von BIM und agilen Projektmanagementmethoden die Möglichkeit eröffnet, die Nachteile dieses Ablaufes zu vermeiden.

Des Weiteren gibt es einen Gesamtzusammenhang zwischen Projekttypus und technologischen Anforderungen. In nachfolgender Abbildung sind verschiedene Projekttypologien und Technologieansätze zusammengestellt. So sind bei Flughäfen und großen Infrastrukturprojekten mit einer Vielzahl von Einzelprojekten naturgemäß die Komplexität im Vergleich zu singulären Projekten sehr viel höher. Der Komplexitätsgrad steigert sich bei Projekten, die z.B. industrielle Prozesse in ihrer Funktion abdecken müssen. Jede dieser Ebene und jedes dieser Projekte benötigt einen individuellen Prozessansatz, um die Projektziele zu erreichen.

Abb. 2  Projekttypologien und Technologie (vgl. Eibl 2014)

Sehr viele Ursachen von Projektzielverfehlungen liegen zunächst in einer unzureichenden Projektentwicklung mit Definition der relevanten Flächenstrukturen und Anforderungen an die bauliche und technische Infrastruktur. Im Projektrealisierungsprozess selber treten häufig Änderungstatbestände auf, die Folge einer unzureichenden Bedarfsermittlung sind und die dann häufig zu gravierende Auswirkungen auf die Kosten- und Terminpläne des Projektes haben, wenn das Projektmanagement diese Änderungen über ein aktives Änderungsmanagement nicht richtig erfasst. Gleichermaßen gilt das für die Vorbereitung, das Treffen und Umsetzen von Entscheidungen. Bei unzureichendem Management dieser Prozesse entstehen Auswirkungen, die je nach Umfang und Menge irreversibel sind, also nicht mehr kompensiert werden können und entsprechende Folgen für das Gesamtprojekt haben.

Ein sehr bekanntes Beispiel diesbezüglich hat der Flughafen Berlin Brandenburg geliefert. Der Verfasser wurde vom Land Berlin 2017 in den Aufsichtsrat der FBB berufen, um dort im Hinblick auf die Projektfertigstellung einen Beitrag zu leisten, der dann auch 2020 in der Inbetriebnahme mündete. Eine wesentliche Ursache waren die sukzessiven Veränderungen im Projektumfang, die nachfolgend dargestellt sind. Es liegt in der Problematik des Systems Flughafen, dass die Passagierabfertigungszahlen – mit Ausnahme in der Coronakrise – in den letzten Jahren kontinuierlich stiegen. Im Falle des Flughafens Berlin hat sich die Terminalfläche aus unterschiedlichsten Gründen heraus um 74 % vergrößert, die Projektkosten um 210 %. Generell ist nicht vermeidbar, dass bei einem Projekt dieser Größenordnung und den flughafenspezifischen Einflüssen Änderungen eintreten. Entscheidend ist dabei allerdings, dass diese Änderungen über ein Änderungsmanagement umgesetzt werden, damit die anschließenden Prozesse synchronisiert im Planungs- bzw. Ausführungsablauf integriert werden. Zweifellos hätten die Änderungen mehr Zeitverlängerungen benötigt, die nicht ausreichend gewährt wurden.

Abb. 3  Veränderungen im Projektumfang/Projektziel (vgl. Lütke Daldrup 2020), In: Preuß/Schöne: Real Estate und Facility Management, 5. Auflage, Seite 471


Die Auswirkungen waren erheblich, sie führten insbesondere bei den TGA-Komponenten zu extremen Mengenmehrungen, die auch für die entsprechenden Prozesse der Ausführungsplanung und M+W-Planung Aufwands- und Komplexitätstreiber waren und die bekannten Probleme und Folgen ausgelöst haben.

Ursachen, Folgen und Managementansätze in der Fertigstellungsphase von 2017-2020 wurden vom Verfasser veröffentlicht (In: Preuß/Schöne: Real Estate und Facility Management (2023), 5. Auflage, Seiten 466-482).

2.     Die Rolle des Projektmanagements in der Projektrealisierung

Eine wesentliche Voraussetzung für einen professionellen Projektablauf ist die Aufbauorganisation des Projektes. Der Auftraggeber bzw. Bauherr benötigt zur Umsetzung des Projektes einen zentralen Ansprechpartner in seinem Haus als Projektleiter. Bei komplexen Projekten lässt sich dieser in aller Regel von einem externen Projektsteuerer unterstützen. In der Terminologie des Projektmanagements in Deutschland sprechen wir vom Projektmanagement als Einheit dieser beiden Funktionen Projektleitung des AG und der Projektsteuerung. Wesentlich für die Projektabwicklung ist die Integration der Leitungsebene des jeweiligen Investors in der Regel über einen Lenkungsausschuss des AG.

Abb. 4 Klassische Projektorganisation – Mit Einzelvergabe und Projektsteuerung – (AHO, Heft 9 (2020), Seite 5)

Eine ausschlaggebende Funktion und die effektive und zielsichere Abwicklung ist die der Projektleitung und der Projektsteuerung, die sich durch im Wesentlichen drei Merkmale auszeichnen muss.

Dies betrifft die technisch instrumentelle Kompetenz, die durch Leistungsbilder, Prozesse und methodische Ansätze hinterlegt sein muss. Des Weiteren braucht es Kompetenzen zur Bewältigung der Prozesse innerhalb des Projektes. Eine ausschlaggebende Komponente ist dabei die personelle und soziale Kompetenz, die im Hinblick auf das Zusammenwirken der Projektbeteiligten eine ausschlaggebende Rolle hat.

Auch im Zusammenhang mit gescheiterten Projekten ergibt sich die Erkenntnis, dass es keine allgemeingültigen verallgemeinerungsfähigen Rezepte für erfolgreiches Projektmanagement gibt. Es gibt sie genauso wenig wie Algorithmen für eine erfolgreiche Betriebsführung. Die Betriebswirtschaftslehre hat zwar Regeln für erfolgreiche Unternehmensführung entworfen und mit Compliance System sogar absichern wollen, die regelmäßig auftretenden Konjunkturzyklen und extremen Fehlsteuerungen, wie sie etwa bei der Finanzkrise über die Wirtschaft hereingebrochen sind, verdeutlichen aber, dass gravierende Fehlentwicklungen selbst in dem Bereich nicht ausgeschlossen sind, die sich mithilfe mathematischer Modelle an die Grenze des Möglichen aufgerüstet haben. Entsprechende Entwicklungen zeigen sich deshalb auch beim Projektmanagement. Die bei den sozioökonomischen Vorgängen des Bau- und Immobiliensektors anzutreffenden Unsicherheiten werden sich nie durch ein allgemein gültiges Modell oder Handlungsmuster beherrschen lassen. Selbstverständlich gibt es viele Instrumente des Projektmanagements, die bei Standardaufgaben ein belastbares Fundament für die Projektmanager geben können. Der erfolgreiche Manager muss auf dem „Klavier“ der Projektmanagementmethoden und Handlungswerkzeugen spielen können. Er muss offen sein für jederzeitiges Infragestellen des bisherigen Projektablaufes, sich interdisziplinär unterstützen und seinen Betrachtungswinkel erweitern lassen, um kontextuell die jeweils beste Reaktionsmöglichkeit auf Soll-/Ist- Abweichungen zu finden und ein Projekt auch unter ungewöhnlichen Randbedingungen zum Erfolg zu führen.

In nachfolgender Abbildung ist die Kontextabhängigkeit dargestellt. Ein Bereich besteht aus der Auftraggeberorganisation mit seinen vielfältigen Funktionen des Nutzers und des aus dem Unternehmenskontext heraus bestehenden Abhängigkeiten bis hin zur Risikostrategie. Auf der anderen Seite stehen die Ergebnisse der Projektentwicklung und die auch zu einem frühen Zeitpunkt einzuschätzende Komplexität der Projektanforderung und der angestrebten Nutzung mit den definierten Flexibilitäten. Weiterhin zu berücksichtigen sind Markteinflüsse aus notwendigen Ressourcen, Preisen sowie auch terminlichen Abhängigkeiten. Je nach Projekttypologie haben die Stakeholder Einflüsse, die Gesellschafter des Unternehmens, Nachbarn bis hin zu IT einen wesentlichen Einfluss, die dann das Projektmanagement und die gesamte Projektorganisation im Hinblick auf Einsatzformen und die erforderlichen Vertragstypen beeinflussen.

Abb. 5 Kontextabhängigkeit und Customizing der Organisation (vgl. Eschenbruch 2023)

In der ersten Phase des Projektes muss über eine Organisations- und Leistungsstrukturanalyse Erkenntnis gewonnen werden, über die Bestimmung des entscheidenden Projektkontextes der Anforderungen der Stakeholder, der Projektorganisation des AG und die damit einhergehenden Projektstrukturen. Daraus leiten sich Rollenmodelle und Einsatzformen für alle Projektbeteiligten einschließlich des Bauherrn und des Nutzers ab. Aus diesem Ansatz heraus werden dann Leistungsbilder und Schnittstellen definiert, die auch den Methodeneinsatz und den projektkulturellen Ansatz bestimmen.

3.           Projektabwicklungsmethoden

Wie bereits einleitend dargestellt, benötigt jedes Projekt einen individuellen Projektansatz, der im Rahmen der Projektvorbereitungsphase bestimmt werden muss. Diese Analyse muss parallel zur Bedarfsplanung stattfinden. Die Inhalte dieser sogenannten Organisations- und Leistungsstrukturphase beinhaltet folgende Komponenten:

3.1         Struktur des Bauherrn

Es muss in dieser Phase bestimmt werden, welche Personalkapazitäten die Bauherrnfunktion beinhaltet, welche Anforderungen der Technik, Verträge, des Einkaufes, der Entscheidungsvorbereitung und der notwendigen Controllingfunktionen bestehen.  Des Weiteren muss eine Definition der AG-seitigen Projektleitungsaufgaben erfolgen, von Strukturvorgaben für Recht, Öffentlichkeitsarbeit, Entscheidungsstrukturen bzw. Ebenen des Bauherrn bis hin zu Vertretungsbefugnissen in Abgrenzung der Geschäftsführung.

Es benötigt Vorgaben zur Projektkommunikation in verschiedenen Projektebenen bis hin zum Vorschlagen des Einsatzes von Datenplattformen und IT-Anforderungen. Die gesamte Organisation muss mit Organisationsvorgaben aus Bauherrnsicht als Ausgangsvoraussetzung formuliert werden.

Eine wesentliche Beteiligung und Struktur des Projektes betrifft den Nutzer. Die Organisation und Struktur der sogenannten Nutzerarbeitskreise mit Sicherheit, Gastronomie, Raumbelegungsplanung, Konferenzorganisation, Technik, Infrastruktur bis hin zu Inbetriebnahme muss definiert werden, genauso wie die konkreten Aufgaben des Nutzermanagements. Die Anforderungen der Qualitäten und Quantitäten des Projektes werden in einem geeigneten Pflichtenheft zusammengestellt, wobei die unterschiedlichen Nutzungsszenarien und Anforderungen für den Bau einer klaren Definition bedürfen.

Daraus abgeleitet erfolgen interne Vorgaben für die Kosten und Finanzierung sowie die Ableitung eines Rahmenterminplanes für das Gesamtprojekt.

3.2         Terminmanagement

Die konventionelle Art des Terminmanagements besteht aus unterschiedlichen Ebenen der Terminplanung. In der Projektvorbereitung entsteht ein Terminrahmen als Zielvorgabe für das Projekt. Abgeleitet aus diesem Terminrahmen werden vom Projektmanagement sukzessive sogenannte Steuerungsterminpläne zu erstellen sein, die dann auch geeignete Schnittstellen zu den Planern oder auch weiteren Beteiligten bis hin zu den Ausführungsfirmen haben. Diese klassische Terminplanung wird also Top-down vom Investor bzw. über seinen Projektmanager vorzugeben, abzustimmen und durchzusetzen sein.

Es hat sich zunehmend gezeigt, dass diese starre Vorgehensweise sich in der Praxis häufig schwierig umsetzen lässt. Die Schwierigkeiten bestehen insbesondere in der Reaktion auf unbeabsichtigte Störungen und Ereignisse, die eine schnelle Reaktion nötig machen. In der Praxis entstehen häufig Störungen aus dem Baugrund, in kürzerer Vergangenheit Behinderungen durch die Coronakrise, bis hin zu den Einflüssen aus dem Ukrainekrieg mit der Folge von Lieferstörungen für die Gesamtprozessketten. Aus diesen Erkenntnissen heraus gibt es bereits seit längerer Zeit sogenannte Lean Management-Konzepte, die ein Terminmanagement (Bottom-up) beinhalten. Diese Methodik beinhaltet wöchentliche Terminabstimmungen mit einer gewissen Vorschauplanung sowie der Möglichkeit Phasenterminpläne abzuleiten.

Im Zusammenhang mit der Lean Management-Methodik gibt es zwischenzeitlich verschiedene Ansätze, die in Projekten eingesetzt werden.

Das Target Value Design (TVD) als Zielkostenplanung mit ständigem Abgleich von Nutzen und Kosten während des Planungsprozesses, der Einsatz der Taktplanung/Taktsteuerung, in dem sich wiederholende Taktbereiche einer Gewerkereihenfolge zu einem Gesamtterminkonzept zusammenführen und das sogenannte Last Planner System in den kollaborative Phasen und gemeinsame Produktionssteuerungen der einzelnen Nachunternehmer in einem Gesamtsystem zusammengeführt werden.

Im Bereich der agilen Projektmanagementmethoden bietet das „Design Thinking“, eine iterative Methode zur Entwicklung innovativer Ideen, die Methodik Srum, eine Organisationsform für flexibles Projektmanagement mit variablen Einzelschritten (Sprints) zur Erreichung des Projekterfolges.

Abb. 6 Überblick über Lean Construction und agile Konzepte (vgl. Eschenbruch 2023)

In der Projektvorbereitungsphase gilt es, die geeigneten methodischen Ansätze für das Projekt zu wählen und in der Projektorganisation und den Verträgen der Projektbeteiligten zu integrieren.

4.           Ausblick

Seit den 1970er Jahren hat sich das Projektmanagement als eigenständige Leistungsdisziplin bei der Abwicklung von großen Bauvorhaben in Deutschland etabliert. Zwischenzeitlich haben sich die Leistungsstrukturen und -prozesse durch verschiedene Einflüsse differenziert ausgeprägt. Die unterschiedlich möglichen Unternehmenseinsatzformen in Projekten, wie z.B. über die Abwicklung über Einzelvergaben, Generalunternehmer, Generalübernehmer, Totalübernehmer etc. führen zu stark unterschiedlichen Schnittstellen, Leistungserfordernissen in allen Bereichen sowie Ausprägungen in der Anwendung des Projektmanagements. Die gescheiterten Großprojekte – allen voran der BER – hatten zu einer Reformkommission der Bundesregierung geführt, die im Ergebnis die Komplexität in der Abwicklung von Großprojekten in Grundsätzen deutlich machte, ohne das wirklich anwendbare Konzepte daraus entstanden und umgesetzt wurden. Dies bleibt nach wie vor bei jedem neuen Projekt im Verantwortungsbereich des Investors und des jeweils unterstützenden Projektmanagers. Die Komplexität in den Projekten hat sich in den letzten Jahren deutlich gesteigert. Die Herausforderungen liegen heute im Wesentlichen darin, die Projektorganisation und die Abläufe resilient zu gestalten. Die Coronakrise, die anschließende Lieferkettenproblematik und diverse Krisensituationen in der Welt haben entscheidende Folgen für die Kosten- und Terminsicherheit. Demzufolge muss das Projektmanagement sehr flexibel sein, um diesen Einflüssen Rechnung zu tragen. Die Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz werden ebenfalls sukzessive Eingang in das Projektmanagement finden, wobei der Erfolg von Projekten nach wie vor von den Qualitäten und der Leistungskraft der in der Projektorganisation handelnden Persönlichkeiten bestimmt wird.

Literatur

AHO (2020) Ausschuss der Ingenieurverbände und Ingenieurkammern für die Honorarordnung e.V.: Untersuchungen zum Leistungsbild des § 31 HOAI und zur Untersuchung für die Projektsteuerung, Heft Nr. 9 der Schriftenreihe AHO, 5. vollst. überarbeitete und erweiterte Auflage, Bundesanzeiger, Berlin.

Eibl (2014): Schnittstellen im internationalen Projektmanagement, Vortrag im Rahmen der Jahrestagung 2014 der 1. Wissenschaftlichen Vereinigung Projektmanagement.

Eschenbruch (2023)/Kapellmann und Partner Eschenbruch, K.: Projektsteuerung 2023, Vortrag IBR Seminar.

Lütke Daldrup (2020): BauweltKongress2020.

Preuß/Schöne (2023) Preuß, N.: Real Estate und Facility Management – Aus Sicht der Consultingpraxis, 5. Auflage, Springer Vieweg